Wie ein Marketingbudget im Mittelstand sinnvoll aufgeteilt wird
Fast jedes Budgetgespräch beginnt mit der Frage nach dem richtigen Prozentsatz vom Umsatz. Darauf gibt es keine belastbare Antwort. Auf die Frage nach der Aufteilung schon, und die entscheidet mehr.
Wenn ein Budget zur Diskussion steht, fällt meist zuerst diese Frage: Wie viel Prozent vom Umsatz sind richtig? Ich habe darauf keine seriöse Antwort. Niemand sonst hat sie.
Was sich beantworten lässt, ist die zweite Frage: Wie soll das Geld aufgeteilt werden? Dazu gibt es Forschung, die seit Jahrzehnten in dieselbe Richtung zeigt, und wer die Aufteilung klärt, kommt damit weiter als jemand, der um die Höhe des Gesamtbetrags feilscht.
Deshalb drei Sätze vorweg, für alle, die nicht weiterlesen wollen. Trennen Sie das Geld für langfristigen Markenaufbau vom Geld für kurzfristigen Abverkauf, bevor Sie über einzelne Maßnahmen reden. Rechnen Sie die Arbeitszeit Ihrer eigenen Leute mit ein, sonst planen Sie an der Hälfte der Kosten vorbei. Und halten Sie einen Teil für das zweite Halbjahr zurück.
Warum die Prozentzahl nicht trägt
Erhebungen gibt es, und sie sind ordentlich gemacht. Der CMO Survey der Fuqua School of Business an der Duke University fragt zweimal jährlich Marketingverantwortliche nach ihren Zahlen. In der 35. Ausgabe vom März 2026 lagen die Marketingausgaben bei 9,0 Prozent des Umsatzes und bei 9,6 Prozent des gesamten Unternehmensbudgets.
Bevor Sie das übernehmen: Befragt wurden 308 Führungskräfte in amerikanischen Unternehmen, also eine andere Wirtschaft mit anderen Vertriebswegen und anderen Margen, was den Wert zu einer Orientierung für die Größenordnung macht. Als Zielvorgabe taugt er nicht.
Dazu kommt ein Problem, das im deutschen Sprachraum selten benannt wird. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert Mittelstand gar nicht über Größe. Ausschlaggebend ist, dass Eigentum und Leitung zusammenfallen, dass also bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familien mindestens die Hälfte der Anteile halten und mitführen. Unternehmen jenseits von 500 Beschäftigten und 50 Millionen Euro Umsatz zählen ausdrücklich dazu, und damit fallen ein Handwerksbetrieb mit achtzehn Leuten und ein Zulieferer mit achthundert unter denselben Begriff. Einen gemeinsamen Prozentsatz kann es dafür nicht geben.
Ein Prozentsatz vom Umsatz hat außerdem eine Eigenschaft, die selten mitbedacht wird: Er läuft dem Geschäft hinterher. Bricht der Umsatz ein, schrumpft das Budget automatisch mit, und Sie sparen ausgerechnet dann an Sichtbarkeit, wenn der Markt schrumpft und die Wettbewerber ebenfalls leiser werden. Das ist der Moment, in dem Aufmerksamkeit am günstigsten zu haben wäre.
Die Aufteilung, die vor allen anderen kommt
Les Binet und Peter Field haben für die britische IPA über Jahre hinweg Kampagnendaten ausgewertet. Ihr bekanntestes Ergebnis ist ein Verhältnis: rund 60 Prozent des Budgets für langfristigen Markenaufbau, rund 40 Prozent für kurzfristige Verkaufsaktivierung. Eine spätere Auswertung derselben Datenbasis kam 2018 auf 62 zu 38, die Zahl hat sich also über Jahre und über einen Medienwandel hinweg kaum bewegt.
Wichtig ist der Gedanke dahinter. Werbung wirkt auf zwei verschiedenen Zeitskalen: Aktivierung erzeugt einen schnellen Ausschlag, der ebenso schnell wieder verschwindet, während Markenaufbau langsam wirkt, länger anhält und mit der Zeit alles andere verbilligt. Wer nur aktiviert, muss jedes Jahr von vorn anfangen und teurer einkaufen.
Im Alltag verschiebt sich das Geld fast immer in Richtung Aktivierung. Der Grund ist banal. Die kurzfristige Hälfte lässt sich messen: Anzeigen liefern Klicks, Klicks liefern Anfragen, Anfragen liefern eine Tabelle. Die langfristige Hälfte liefert nichts davon, jedenfalls nicht im selben Quartal, und wo nach Nachweisen gefragt wird, gewinnt am Ende die Hälfte mit den Zahlen. Nicht weil sie mehr bringt, sondern weil sie sich besser verteidigen lässt.
Ein Vorbehalt gehört dazu. 60 zu 40 ist ein Mittelwert über sehr verschiedene Märkte, und ein Sondermaschinenbauer mit ein paar Dutzend Kunden weltweit hat eine ganz andere Ausgangslage. Übertragen Sie die Zahl nicht, übertragen Sie die Richtung. Sie zeigt, dass der langfristige Teil im Normalfall der größere sein sollte, und in den meisten Budgets, die ich sehe, ist er der kleinere.
Der zweite Befund aus derselben Forschungslinie ist für kleinere Unternehmen der nützlichere. Die IPA hat dazu unter dem Stichwort Extra Share of Voice weitere Auswertungen veröffentlicht. Ihr Kern: Für das Wachstum eines Marktanteils zählt nicht, wie viel ein Unternehmen absolut ausgibt, sondern wie hoch sein Anteil an der gesamten Aufmerksamkeit im Markt im Verhältnis zu seinem Marktanteil ist. Kleine Anbieter müssen also nicht mit großen mithalten. Sie müssen relativ zu ihrer eigenen Größe mehr Aufmerksamkeit erzeugen. Das ist mit einem kleinen Budget möglich, wenn der Markt eng genug gefasst wird.
Drei Posten, die im Mittelstand regelmäßig fehlen
Der erste ist die eigene Arbeitszeit. In den meisten Budgets stehen Agenturhonorare, Mediakosten und Produktionskosten. Nicht darin steht dagegen, dass jemand aus dem Vertrieb zwei Tage pro Monat Inhalte zuarbeitet, und diese Zeit existiert trotzdem, sie wird nur an anderer Stelle abgezogen.
Der zweite ist die Pflege des Bestehenden. Eine Website altert, Produktfotos zeigen Anlagen von vorgestern, Texte beschreiben ein Leistungsangebot, das so nicht mehr stimmt, und dafür gibt es selten eine Zeile im Plan, weil Pflege nach Stillstand klingt. Dabei ist sie die günstigste Investition im ganzen Budget. Die Seite hat bereits Besucher, sie überzeugt nur nicht mehr.
Der dritte ist eine Reserve für die zweite Jahreshälfte. Bei eigenen Formaten wie Newsletter, Podcast oder Magazin ist die Idee selten das Problem, sondern der November, wenn die anfängliche Begeisterung weg ist und der Redaktionsplan trotzdem gefüllt werden muss. Wer sein Budget bis Juni verplant, hat an diesem Punkt nichts mehr übrig. Ich halte deshalb einen Teil bewusst frei, und zwar nicht für Neues, sondern für das Durchhalten des Angefangenen.
Was vor der Rechnung geklärt sein muss
In Erstgesprächen kommt die Kanalfrage fast immer zu früh. Ob man mehr auf LinkedIn machen solle, ob ein Messeauftritt sich lohne. Die Budgetfrage ist dieselbe Frage in Zahlen. Beide lassen sich nicht beantworten, solange unklar ist, wofür das Unternehmen steht und wen es erreichen will. Ein Budget verteilt Mittel auf Ziele. Ohne Ziel verteilt es nur Geld.
Das klingt nach Vertröstung, ist aber die kürzere Route. Wer erst klärt, für welche Zielgruppe er welche Aussage vertritt, kann danach in einer Stunde entscheiden, was gestrichen wird, und wer es nicht klärt, diskutiert jede einzelne Position im Herbst erneut.
Eine Ressource wird dabei fast immer übersehen. In Bestandsaufnahmen zeigt sich regelmäßig, dass Leute aus Vertrieb, Service und Innendienst sehr genau wissen, warum Kunden kaufen und woran Abschlüsse scheitern. Dieses Wissen kostet nichts, es ist nur nirgends festgehalten, und ein moderierter Workshop bringt in wenigen Stunden zusammen, was über Jahre entstanden ist. Gemessen an dem, was Marktforschung oder eine falsch gewählte Kampagne kosten, ist das der billigste Posten mit dem besten Verhältnis.
Ein Vorgehen, das sich bewährt hat
Beginnen Sie mit der Summe, die Sie realistisch tragen können, nicht mit einem Prozentwert, denn meist kennt die Geschäftsführung diese Zahl bereits, bevor irgendeine Erhebung zitiert wird.
Teilen Sie dann in zwei Töpfe, bevor Sie über Maßnahmen sprechen. Der größere Topf zahlt darauf ein, dass Ihr Unternehmen in einem Jahr bekannter und klarer ist. Der kleinere erzeugt Anfragen in diesem Quartal. Beide brauchen eine eigene Begründung und eigene Maßstäbe.
Ziehen Sie danach die interne Arbeitszeit und die Pflege des Bestehenden ab, denn was übrig bleibt, ist das Geld, über das tatsächlich frei entschieden wird. In vielen Fällen ist das weniger als gedacht, und das ist eine nützliche Erkenntnis: Sie erklärt, warum im letzten Jahr so wenig vorangegangen ist.
Legen Sie zuletzt fest, was Sie streichen. Ein Budget ohne Streichliste ist keine Planung, sondern eine Wunschliste mit Preisen daneben.