Warum Marketingstrategien an der Priorisierung scheitern
Fast jedes Unternehmen hat eine lange Liste guter Marketingideen. Was fehlt, ist selten die nächste Idee. Es fehlt die Entscheidung, was zuerst passiert und was bewusst wartet.
Eine Geschäftsführung, die mich anruft, hat selten zu wenige Ideen. Meist liegt eine Liste vor: neue Website, mehr Content, ein Relaunch der Marke, Social Media professionalisieren, endlich das CRM sauber pflegen. Jede einzelne Idee ist vernünftig. Das Problem zeigt sich erst, wenn man fragt, was davon zuerst passiert und was in diesem Jahr bewusst liegen bleibt. Dann wird es still.
An dieser Stelle scheitern die meisten Marketingstrategien, nicht am Ideenreichtum. Das deckt sich mit der bislang umfangreichsten Untersuchung zur Strategieumsetzung: Donald Sull, Rebecca Homkes und Charles Sull werteten für ihren Beitrag in der Harvard Business Review Antworten von fast 8.000 Führungskräften in mehr als 250 Unternehmen aus.
Woran es tatsächlich hapert
Ihr erster Befund überrascht. Die Abstimmung zwischen Strategie und Zielen funktioniert in den meisten Unternehmen gut. Mehr als 80 Prozent der befragten Manager sagen, ihre Ziele seien klar begrenzt, messbar und mit Budget hinterlegt. An der Übersetzung von Strategie in Ziele liegt es also selten.
Am Geld auch nicht, jedenfalls nicht direkt. Nur 11 Prozent der befragten Manager glauben, dass wirklich alle strategischen Prioritäten ihres Unternehmens über die nötigen finanziellen und personellen Mittel verfügen. Neun von zehn rechnen also damit, dass ein Teil der eigenen Vorhaben am fehlenden Ressourcenzuschnitt scheitert, nicht an der Idee dahinter. Das ist kein Zufall. Es ist die Folge eines einfachen Musters: Es werden mehr Vorhaben beschlossen, als das Unternehmen tatsächlich tragen kann.
Warum am Ende alles gleich wichtig wirkt
Wer Prioritäten setzt, muss etwas anderes zurückstellen. Das vermeiden viele Organisationen. Führungskräfte sagten in der genannten Studie viermal häufiger, eine zu hohe Zahl gleichzeitiger Prioritäten verhindere ein klares Verständnis der Strategie, als dass sie mangelnde Kommunikation dafür verantwortlich machten. Die Botschaft geht nicht unter, weil sie zu selten wiederholt wird. Sie geht unter, weil zu viel gleichzeitig als wichtig markiert ist.
Ein zweiter Effekt verstärkt das. Über die Hälfte der befragten mittleren Führungskräfte war überzeugt, für attraktive Vorhaben außerhalb der eigentlichen Strategie ließen sich zusätzlich Mittel beschaffen. Stimmt das, verwässert sich jede Priorisierung von selbst. Was offiziell nachrangig ist, bekommt trotzdem Budget, weil niemand konsequent Nein sagt.
Woher das kommt, sehe ich in fast jedem Erstgespräch. Die Eingangsfrage lautet praktisch immer, welcher Kanal als Nächstes bespielt werden soll. Dahinter verbirgt sich meist keine Kanalfrage, sondern eine offene Positionierung. Solange nicht klar ist, wofür ein Unternehmen steht und wen es erreichen will, fehlt der Maßstab, an dem sich jede Priorität messen lässt. Jede Idee wirkt dann gleich naheliegend, weil keine davon widerlegt werden kann. Erst wenn die Positionierung steht, wird aus einer Wunschliste eine Reihenfolge.
Was das für Marketingbudgets bedeutet
Für 2025 meldete Gartner in seiner CMO Spend Survey, an der rund 400 Marketingverantwortliche vor allem großer Unternehmen teilnahmen, ein Marketingbudget von 7,7 Prozent des Unternehmensumsatzes, exakt auf dem Niveau des Vorjahres. Parallel gaben 59 Prozent der befragten CMOs an, ihr Budget reiche nicht aus, um die eigene Strategie umzusetzen.
Diese beiden Zahlen zusammen sind aufschlussreicher als jede für sich. Das Budget ist nicht kleiner geworden. Gewachsen ist die Zahl der Dinge, die davon bezahlt werden sollen. Ein knappes Budget wird knapper erlebt, wenn es über mehr Vorhaben verteilt wird. Nicht weil weniger Geld da ist, sondern weil weniger davon je Vorhaben ankommt.
Die befragten Unternehmen aus der Gartner-Erhebung setzen überwiegend Umsätze im Milliardenbereich um und verfügen über eigene Marketingabteilungen mit mehreren Rollen. Im Mittelstand trägt oft eine einzelne Person oder ein kleines Team dieselbe Zahl an Vorhaben, nur ohne die Puffer einer großen Abteilung. Dieselbe Rechnung fällt dort also noch enger aus: Wo eine Konzernabteilung ein schwaches Vorhaben notfalls mitlaufen lässt, fehlt einem kleinen Team dafür schlicht die Kapazität. Priorisierung ist keine Frage der Unternehmensgröße, ihre Folgen sind es sehr wohl.
Zur gleichen Schwäche passt ein Befund aus der eingangs zitierten Untersuchung von Sull, Homkes und Sull. Acht von zehn befragten Managern räumten dort ein, dass ihr Unternehmen auslaufende Aktivitäten oder gescheiterte Initiativen nicht schnell genug beendet. Das bindet Budget an Stellen, die längst keinen Beitrag mehr leisten. Vor allem bindet es Aufmerksamkeit. Wer sich fragt, warum die vermeintlich wichtigste Kampagne im Alltag untergeht, findet die Antwort selten in dieser Kampagne. Er findet sie in den fünf anderen, die niemand offiziell beendet hat.
Priorisierung als Entscheidung, nicht als Übung
Eine belastbare Marketingstrategie unterscheidet sich von einer Wunschliste durch genau einen Schritt: die Entscheidung, was in diesem Jahr nicht passiert. Das ist unbequemer als eine weitere Ideenrunde, weil es Verantwortung erzeugt. Wer eine Priorität streicht, muss das gegenüber Kolleginnen und Kollegen vertreten, die bereits daran gearbeitet haben.
Praktisch heißt das: Eine Marketingstrategie braucht neben der Liste dessen, was passieren soll, eine zweite Liste dessen, was bewusst nicht passiert, mit Begründung. Ressourcen sollten in festen Abständen erneut gegen diese Prioritäten geprüft werden, nicht nur einmal im Jahr bei der Budgetplanung. Und jede laufende Aktivität verdient einmal im Jahr die ehrliche Frage, ob sie noch zur aktuellen Priorität passt oder nur deshalb weiterläuft, weil sie schon immer lief.
Keine dieser drei Maßnahmen braucht neues Werkzeug oder zusätzliches Personal. Sie brauchen die Bereitschaft, eine Entscheidung zu treffen und sie auch dann zu halten, wenn eine neue, ebenfalls gute Idee auf den Tisch kommt.
Der Widerstand dagegen sitzt selten im Prozess. Er sitzt in der Sorge, eine gestrichene Priorität könnte sich im Nachhinein als die richtige herausstellen. Diese Sorge lässt sich nicht auflösen, nur begrenzen: durch einen festen Termin, an dem die Liste erneut geprüft wird, und durch die Abmachung, dass eine Streichung keine endgültige Absage ist, sondern eine Reihenfolge. Was jetzt hinten steht, kann in sechs Monaten vorn stehen, wenn sich die Lage ändert. Ohne diese Abmachung bleibt jede Priorisierung ein einmaliger Kraftakt, der beim nächsten Ideenschub wieder verpufft.